Cette histoire est adapté de Comment changer: la science pour aller de l’endroit où vous êtes à l’endroit où vous voulez être par Katy Milkman.

Lorsque vous marchez 10000 pas par jour, votre Fitbit vous récompense avec une secousse et des feux d’artifice virtuels, vous donnant une raison de faire une pause et de sourire avec fierté. Lorsque vous pratiquez une langue étrangère sur Duolingo plusieurs jours de suite, vous gagnez une «séquence» et êtes encouragés à la maintenir, ce qui vous donne une raison supplémentaire de vous efforcer de la répétition. Lorsque des entreprises, des enseignants, des entraîneurs ou des applications ajoutent des fonctionnalités telles que des récompenses symboliques, de la concurrence, des liens sociaux ou même simplement des sons et des couleurs amusants pour donner l’impression que quelque chose ressemble plus au jeu, ils comptent sur la «gamification» pour améliorer une expérience qui pourrait sinon soyez ennuyeux. Je parierais que la plupart des applications de votre téléphone utilisent un élément de gamification, mais nous voyons également la gamification dans nos lieux de travail et chez nos assureurs maladie.

La gamification a commencé il y a plus de dix ans. À l’époque, il n’y avait pas beaucoup de preuves de sa valeur; le concept semblait juste avoir un sens. Les consultants en entreprise ont promis aux organisations que la gamification du travail pourrait motiver plus efficacement les employés, non pas en changeant leur travail lui-même, mais en changeant son emballage et en rendant ainsi l’atteinte des objectifs un peu plus excitante («Oui, j’ai gagné une étoile!»). Des entreprises technologiques telles que Cisco, Microsoft et SAP, par exemple, ont trouvé des moyens de tout jouer, de l’apprentissage des compétences des médias sociaux à la vérification des traductions linguistiques, en passant par l’amélioration des performances de vente.

Aujourd’hui, grâce à la science, nous en savons beaucoup plus sur le moment où la gamification fonctionne vraiment et quelles sont ses limites. Au-delà des applications et des logiciels gamifiés que nous utilisons pour acquérir de nouvelles compétences, des entreprises comme Amazon et Uber les déploient désormais pour augmenter la productivité des travailleurs. Mais pour obtenir les résultats que nous recherchons, dans notre propre vie et sur le lieu de travail, il est important de comprendre quand la gamification fonctionnera et quand elle ne fera qu’empirer les choses.

En 2012, Jana Gallus, une brillante jeune économiste étudiant pour son doctorat à l’Université de Zurich, a appris un problème qui sévit sur Wikipédia – et a vu une opportunité de lancer un premier test de la valeur de la gamification. Malgré la popularité de l’encyclopédie en ligne de 50 millions d’entrées disponible dans plus de 280 langues, Gallus a découvert que ses éditeurs les plus performants partaient en masse. Et puisque les soi-disant wikipédiens qui conservent les articles du site sur tout Jeu des trônes Pour que la mécanique quantique précise et à jour ne soit pas payée un centime, l’organisation devait trouver un moyen de garder ses principaux éditeurs engagés dans la tâche parfois monotone de conservation du contenu en ligne sans leur offrir de l’argent.

Dans l’espoir de réduire le chiffre d’affaires, Wikipedia a laissé Gallus mener une expérience avec 4 000 nouveaux rédacteurs bénévoles. Sur la base d’un tirage au sort, elle a dit à certains nouveaux arrivants méritants de Wikipédia qu’ils avaient mérité une distinction pour leurs efforts et que leurs noms étaient répertoriés comme lauréats sur un site Web de Wikipédia. Ils ont également reçu une, deux ou trois étoiles, qui apparaissaient à côté de leur nom d’utilisateur, avec plus d’étoiles attribuées aux meilleurs interprètes. D’autres nouveaux arrivants qui avaient contribué à un contenu tout aussi précieux sur Wikipédia mais qui sont sortis à l’autre bout du tirage au sort n’ont reçu aucune récompense symbolique (et n’ont pas été informés que de telles récompenses existaient). Gallus pensait que les récompenses rendraient une tâche monotone un peu plus comme un jeu en ajoutant un élément de plaisir et d’éloges pour un travail bien fait.

Elle avait raison. Les bénévoles qui ont reçu une reconnaissance pour leurs efforts étaient 20% plus susceptibles de faire du bénévolat pour Wikipédia le mois suivant et 13% plus susceptibles que ceux qui n’ont reçu aucune louange d’être actifs sur Wikipédia un an plus tard.

Des exemples comme celui-ci pourraient faire de la gamification une évidence: pourquoi une entreprise ne voudrait-elle pas rendre le travail plus amusant? Malgré les résultats passionnants de Gallus, des recherches plus récentes montrent qu’en tant que stratégie descendante pour le changement de comportement, la gamification peut facilement se retourner contre vous. Deux de mes collègues de Wharton – Ethan Mollick et Nancy Rothbard – ont mené une expérience qui a prouvé cela. Il impliquait plusieurs centaines de vendeurs qui avaient la tâche un peu ennuyeuse de contacter les entreprises et de les convaincre d’offrir des coupons pour des produits ou services à prix réduit qui étaient ensuite vendus sur le site Web de leur entreprise (pensez à Groupon). Les vendeurs gagnaient des commissions pour chaque coupon finalement vendu en ligne.

Afin de rendre cela plus excitant, Mollick et Rothbard ont travaillé avec des concepteurs de jeux professionnels pour créer un jeu de vente sur le thème du basket-ball. Les vendeurs pouvaient gagner des points en concluant des accords avec les clients, avec plus de points attribués pour des offres plus importantes. Les ventes provenant de prospects chaleureux étaient appelées «layups», tandis que les appels à froid étaient appelés «jump shots». Des écrans géants sur le plancher de vente affichaient les noms des meilleurs joueurs et montraient occasionnellement des animations de basket-ball comme un dunk réussi. Des courriels réguliers informaient les «joueurs» de qui gagnait et, à la fin du jeu, le gagnant recevait une bouteille de champagne.