Après avoir rapidement mis à niveau son infrastructure d’accès à distance, Yañez a renvoyé les 1000 membres de son personnel informatique chez eux, où ils travaillent depuis. Ce groupe informatique distant a été en mesure de prendre en charge les opérations massives de Walmart dans la région – près de 2 400 magasins, 42 000 fournisseurs et fournisseurs de la chaîne d’approvisionnement et 200 000 employés.

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Dans le même temps, Walmart a accéléré ses efforts de transformation numérique, créant une expérience d’achat omnicanal pour ses clients. Désormais, ils peuvent faire leurs achats en ligne et se faire livrer des produits, faire des achats en ligne et les récupérer au magasin, faire des achats au magasin et récupérer les articles commandés précédemment, ou toute combinaison de ceux-ci.

«Tout devrait être plus facile, indépendamment du canal, de la situation, du lieu. C’est l’intention, et c’était la mission il y a trois ou quatre ans », dit Yañez. Pendant la pandémie, avec les verrouillages et les distances physiques, «tout s’accélère. C’est comme une machine à remonter le temps. Ce que nous voulions il y a trois ans et faisait partie de notre mission de cinq ans est maintenant une réalité.

Le résultat: les magasins et clubs Walmart – il y en a un à moins de 10 miles de presque toutes les maisons au Mexique – sont ouverts aux affaires. La sécurité des employés et des clients est une priorité. Et les ventes e-commerce ont enregistré une croissance à trois chiffres.

Walmart est un excellent exemple d’entreprise qui a réussi à négocier un «pivot numérique». Pratiquement toutes les entreprises avaient un plan de transformation numérique préexistant en place. Dans de nombreux cas, les entreprises mettaient en œuvre leurs plans avec diligence, mais peut-être pas de toute urgence; dans d’autres, ils avaient des programmes prolongés et pluriannuels. Mais la pandémie de coronavirus présente une perturbation cataclysmique unique dans une vie qui oblige les entreprises à faire face à une nouvelle réalité et à remanier leurs activités de transformation numérique afin de survivre.

Maintenant dans notre nouvelle normalité, ainsi va les affaires

«Nous pensons que ce qui s’est passé au cours des quatre derniers mois, sur la base de nos conversations avec les DSI, les CTO, les RSSI et les responsables des données et du numérique, c’est qu’il y a eu un pivot basé sur le type d’organisation dans lequel vous appartenez», déclare Paul Lewis, directeur technique mondial chez Hitachi Vantara.

Le fournisseur de technologie voit trois types d’organisations confrontées aux perturbations sans précédent causées par la pandémie. Il y a des thrivers – pensez à Zoom, Netflix, Amazon. Ce sont des entreprises qui voient une augmentation de l’ordre de grandeur de pratiquement toutes les mesures que vous pouvez imaginer: nombre de clients, nombre d’abonnements, nombre de transactions. À l’opposé du spectre se trouvent les entreprises qui nécessitent la présence physique de clients – parcs à thème, cinéma, hôtels, compagnies aériennes. Ils ont vu leurs revenus chuter d’une falaise. Ensuite, il y a des entreprises dans des secteurs comme la vente au détail, les services financiers et la fabrication qui ont été forcées de modifier à la volée leurs pratiques commerciales et leurs modèles commerciaux. Par exemple, dans les domaines de la finance et de l’assurance, le passage aux signatures numériques et aux applications mobiles. Pour un petit détaillant avec un magasin dans le centre commercial, passer au commerce électronique ou trouver des canaux de vente alternatifs.

De manière générale, les entreprises qui font le meilleur travail d’adaptation sont celles qui ont un haut niveau de maturité numérique. «Plus l’organisation était mature avec une philosophie moderne, un design moderne, une architecture moderne entrant dans covid, plus ils se déplacent en bonne santé et plus ils en sortent en bonne santé», déclare Howard Holton, directeur technique de l’entreprise chez Hitachi Vantara.

Les entreprises qui ont mené des initiatives de transformation numérique «sur papier» – c’est-à-dire qu’elles ont reçu une directive descendante du PDG, par exemple, pour rédiger un plan – n’ont pas pris au sérieux la mise en œuvre réelle, dit Holton. En conséquence, ils ne se sont pas adaptés aussi bien que leurs pairs.

«Les entreprises qui ont adopté cette initiative à l’échelle de l’entreprise ont pu se transformer, aller de l’avant. Votre entreprise doit être conçue de manière à vous permettre de pivoter en fonction des exigences du marché », déclare Holton. «C’est le facteur de différenciation le plus important et vraiment la leçon la plus importante que nous aurions dû apprendre jusqu’à présent.»

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