Investir dans les gens est la clé d’une transformation réussie

Les gens peuvent être votre catalyseur le plus important pour la transformation numérique, ou le plus grand obstacle. Lorsque des défis liés aux personnes concernant le progrès de la transformation apparaissent, les problèmes sont généralement très faciles à identifier mais beaucoup plus difficiles à résoudre.

Le défi n’est pas la sensibilisation. Les organisations se rendent compte que les transformations cloud sont difficiles et qu’elles ont besoin de personnel hautement qualifié et motivé pour mener à bien les projets. Mais ils ont toujours du mal à développer les processus pour créer ces équipes et, par conséquent, à atteindre d’autres objectifs axés sur le projet.

« En célébrant fréquemment les réalisations et l’innovation, vous renforcez le comportement de modèle et développez une dynamique populaire pour les initiatives de changement. »

Où en sont les choses

Sur la base de nos engagements avec nos clients, nous avons évalué les progrès de l’entreprise en termes de capacités dans les huit domaines constituant le cadre d’adoption HPE Edge to Cloud.

Le domaine People est celui dans lequel les organisations peinent le plus à progresser, avec une maturité moyenne de 1,7 sur une échelle de 1 à 5, où un score de 3 indique une organisation prête pour le cloud (voir Figure 1).

Figure 1 : Maturité organisationnelle dans les huit domaines d’adoption du modèle d’exploitation du cloud

Cela ne veut pas dire qu’ils sont de mauvais employeurs. Ils peuvent valoriser les employés eux-mêmes et aspirer à augmenter leur niveau global de talent, mais ne parviennent toujours pas à mettre en œuvre des initiatives liées aux talents. Ils peuvent créer des plans de développement des talents, mais ne parviennent pas à les aligner sur des initiatives axées sur le cloud. Et ils peuvent s’engager à faire un meilleur travail en construisant une base de talents, mais ne pas exercer le muscle organisationnel pour y arriver.

Les difficultés rencontrées par les organisations axées sur le cloud sur le plan humain peuvent être attribuées à quatre de ces facteurs (voir Figure 2) :

  • Attraction et rétention des talents
  • Habilitation des talents
  • la communication
  • Stratégie et planification
Figure 2 : Maturité organisationnelle dans le domaine des personnes

Alors que la plupart des organisations essaient au moins de traiter chacun de ces facteurs, beaucoup n’ont pas les plans délibérés nécessaires pour conduire des transformations cloud complexes.

Une approche méthodique pour identifier des initiatives bien définies qui peuvent être mises en œuvre par incréments mesurables peut grandement contribuer à surmonter les obstacles liés aux personnes au progrès de la transformation.

Attirer et retenir : rivaliser pour obtenir des compétences spécialisées

Commencez par attirer et retenir les talents. Dans les environnements informatiques concurrentiels d’aujourd’hui, il est essentiel pour les organisations d’attirer les compétences spécialisées dont elles ont besoin. Chaque entreprise est en concurrence pour les mêmes talents hybrides, de cloud public et de périphérie. Mais les organisations sont aux prises avec les techniques d’intégration traditionnelles. Les recherches d’emploi et les recherches de cadres n’atteignent souvent pas les personnes possédant les bonnes compétences. Les forfaits de rémunération deviennent chers. Les exigences géographiques sont souvent trop rigides.

Dans la population d’organisations avec lesquelles nous nous engageons, celles qui sont en retard dans la maturité du cloud ne sont tout simplement pas efficaces pour acquérir les talents nécessaires pour faire le travail, et elles n’étendent pas les plans internes pour retenir les talents dont elles disposent.

En revanche, les dirigeants sur le front des personnes développent des systèmes pour trouver ce talent et le maintenir. Ils disposent déjà d’une base solide pour la gestion des performances et des talents, et ils l’adaptent pour répondre aux besoins de nouveaux domaines tels que la sécurité du cloud hybride, les réseaux hybrides et l’Internet des objets. La culture, la compétitivité salariale et les incitations non monétaires jouent un rôle important dans l’efficacité d’une organisation en matière d’identification des talents et de réussite du recrutement.

Les organisations de premier plan définissent de nouvelles fonctions professionnelles et de nouveaux domaines de pratique, où des opportunités de croissance passionnantes peuvent être utilisées pour rivaliser pour attirer l’attention. Ils attirent des talents en dehors des rôles équivalents temps plein traditionnels en développant des relations stratégiques pour les entrepreneurs, les partenaires et d’autres travailleurs non-ETP.

Une compagnie d’assurance avec laquelle nous avons travaillé a élaboré un programme visant à établir des informations complètes sur les compétences et les compétences dans l’ensemble de l’entreprise, ce qui lui a permis de développer un plan de risque et de succession et de cibler des domaines sélectifs dans lesquels acquérir des compétences en cloud public en externe.

Habilitation des talents : moderniser la formation pour accélérer la montée en compétences

Une fois la main-d’œuvre en place, les organisations doivent mettre en place des plans pour affiner les compétences dans des domaines importants de l’informatique, de la sécurité à l’infrastructure en passant par le développement d’applications. Les boutiques héritées s’appuient généralement sur des techniques d’apprentissage passives telles que des cours, des webinaires et des formations préenregistrées. Mais ils ont souvent des catalogues de cours incomplets car les compétences en cloud hybride et en périphérie évoluent rapidement. Cela signifie qu’ils n’ont pas les offres disponibles pour former les gens.

Les principales organisations de notre clientèle génèrent de meilleurs résultats en créant des parcours d’apprentissage axés sur des mesures d’apprentissage plus mesurables et plus actives. Le coaching et le mentorat sont une pratique de longue date qui renforce la confiance dans les organisations apportant de nouveaux ensembles de tâches, de plateformes et de responsabilités. Ils installent des rotations d’emplois au sein des rôles et des contextes.

Ils mettent également en œuvre des techniques dites «deux dans une boîte» dans lesquelles des experts sont amenés d’un partenaire extérieur pour travailler aux côtés du personnel. Ces mains supplémentaires fournissent des services tout en formant les membres du personnel à gérer les tâches liées à une nouvelle initiative de cloud, essentiellement la capture de poissons tout en aidant les travailleurs à apprendre à attraper les leurs. L’une des cinq premières banques américaines avec lesquelles nous avons travaillé a utilisé cette approche, en mettant l’accent sur les techniques d’apprentissage actif et les expériences d’apprentissage modernes.

Communications : Diriger et communiquer à travers le changement

Nous constatons une variation significative de la capacité de communication au sein de notre population de clients, ce qui a un impact sur l’efficacité de la transformation.

Les transformations affectent les travailleurs de différentes manières. Les organisations qui font preuve de maturité dans cette capacité utilisent de nouvelles plates-formes, effectuent de nouveaux travaux, travaillent de nouveaux horaires et font souvent des rapports au sein de structures d’équipe nouvellement configurées.

Lorsque nous voyons des problèmes de communication, les organisations font souvent un mauvais travail pour expliquer le nouveau paysage et aider les travailleurs à s’adapter aux nouvelles attentes. L’engagement de la direction à accroître la sensibilisation et une compréhension significative des changements en cours aidera à préparer et à permettre au personnel pour les prochaines phases du parcours de transformation.

Les organisations dotées de stratégies de communication efficaces comprennent qu’il est important d’utiliser les communications non seulement comme un mécanisme pour informer les gens des changements, mais aussi pour célébrer les réalisations individuelles et d’équipe. Cela peut se faire via des canaux internes tels que des plateformes de communication collaboratives, des newsletters et des reconnaissances internes. Cela aide également à tirer parti des canaux externes tels que les médias sociaux et LinkedIn pour diffuser les succès.

En célébrant fréquemment les réalisations et l’innovation, vous renforcez le comportement des modèles et développez un élan à la base pour les initiatives de changement.

Stratégie et planification : gérer les risques et créer de la flexibilité grâce à la planification de la relève

Malgré tout le travail que font les organisations pour retenir les employés avec des rôles essentiels à la réussite de la transformation, les employés partent toujours. Ils peuvent faire des choix personnels qui n’ont rien à voir avec leurs engagements envers leur entreprise. Alors, que se passe-t-il si un directeur clé ou un groupe de programmeurs d’une importance critique choisissent d’accepter d’autres emplois ? La transformation de l’entreprise en souffre-t-elle ?

Parmi notre population de clients, les dirigeants et les retardataires diffèrent considérablement dans la façon dont ils mènent la planification de la relève. Les retardataires ne comprennent pas le risque associé à leur capital humain, et ils n’établissent souvent pas de plans de succession pour absorber les sorties des rôles informatiques critiques. Et en n’ayant pas ce plan, les opérations commerciales et informatiques peuvent être perturbées.

La première étape pour faire face à cette situation est de s’assurer que vous comprenez les aptitudes et les compétences que vous possédez dans vos organisations. Préparez une évaluation des risques qui évalue l’impact sur la continuité opérationnelle et commerciale si une personne importante quitte. À partir de l’évaluation des risques, vous pouvez élaborer un plan de succession et installer des plans de formation croisée pour garantir que les niveaux de compétence dans les domaines critiques sont sauvegardés au sein de l’organisation.

Les dirigeants vont souvent plus loin. Les organisations avancées dotées de plans de gestion des talents très performants savent parfaitement où se situent ces rôles essentiels dans les nouveaux domaines de pratique. Ils mettent en place des mécanismes pour identifier et récompenser les plus performants dans ces domaines critiques.